El gerente general de la compañía controlada por el empresario Gonzalo Vial, dice que tras la crisis de Freirina se volcaron a analizar en qué fallaron, a aprender de los errores y a cambiar la cultura interna.

Por Karina Ferrando, Sandra Novoa

Nuevamente al gerente general de la compañía, José Guzmán, a una situación de crisis. A un año de la bullada paralización indefinida del proyecto Huasco, en la III Región, el ejecutivo estaba liderando un proceso de reinvención de la firma, basado en tres pilares: identificar las fallas de ese episodio; cambiar la cultura de la empresa en cuanto a su relación con las comunidades y las autoridades, y blindar su posición financiera para retomar un plan de expansión más agresivo hacia 2015.
Pero el fuego que afectó a la unidad productiva, ubicada en la VI Región, obligó a sumar otro desafío inmediato: reconstruir las instalaciones quemadas, para lo que armó equipos de trabajo la madrugada del 25 de diciembre. El 26 ya estaban reuniéndose con proveedores de equipos a fin de volver a producir allí lo antes posible, aunque las nuevas instalaciones no estarán listas antes de un año, calcula.
Pero se le ve tranquilo. En el cuarto de siglo que lleva trabajando en la principal productora de proteínas del país -13 años como gerente general- ha enfrentado varios trances. Ninguno, en todo caso, ha sido tan complejo como el estallido social en que derivó el proyecto de Freirina -la mayor inversión en los casi 60 años de historia de la firma- y la posterior paralización indefinida de esta planta de cerdos.
“Las crisis son como un incendio. Si se detectan a tiempo es posible controlarlas en los primeros metros; si no, se expanden. Después de Freirina, cambió la sensibilidad con que percibimos mensajes. A lo mejor antes éramos buenos para hablar y ahora nos hemos convertido en buenos para escuchar”, sostiene.
¿Han tenido conflictos con otras comunidades donde tienen plantas, después de Freirina?
No, nosotros hemos ido a plantear los problemas y a contar qué estamos haciendo para resolverlos.
¿Qué lecciones sacó la compañía? ¿Hace algún mea culpa?
Después de que se paralizó la planta, partió un ejercicio que consistió en centrarnos en lo que hicimos mal o pudimos haber hecho mejor. Porque si bien muchos factores internos y externos pudieron influir, poner el foco en lo que los otros hicieron era echarle la culpa al empedrado.
El ejercicio fue: tenemos un problema y lo inteligente es que una organización como esta aprenda de él. Primero, hay que tener un buen diagnóstico, lo más crudo posible, y sobre ese diagnóstico corregir nuestra acción, no pensando necesariamente en el proyecto paralizado, sino en el futuro y en aprender de esto para todo Agrosuper, en cualquier parte de Chile o del mundo donde estemos operando.
¿Qué fallas detectaron?
No necesariamente una falla, sino un conjunto de cosas. Es un poco irrelevante el mecanismo que falló, lo que importa es que se produjo una molestia en la comunidad. Ahora, lo relevante es cómo Agrosuper se prepara para prevenir efectos indeseables que pudieran provocar sus operaciones.
¿Cómo hicieron el diagnóstico?
Para entender cuál había sido nuestro problema, encargamos a una consultora externa que entrevistara a 20 personas que habían tenido relación con la iniciativa. De ese análisis salieron elementos como que habíamos leído mal el contexto: cuando iniciamos la tramitación del proyecto y las relaciones con la comunidad, las redes sociales no estaban masivamente incorporadas en la cultura. Cuando llegamos a construir y operar, ya conformaban un mecanismo de organización importante. Tampoco incorporamos en nuestro diagnóstico las luchas ideológicas de ciertos grupos para oponerse, por las buenas o por las malas, a cualquier proyecto energético, lo que implicaba que si nosotros estábamos en el camino de uno de ellos íbamos a ser atacados. Otro elemento que apareció fue que nuestro afán de lograr eficiencia y velocidad nos jugó malas pasadas. Esto, en el sentido de no prever que eventuales dificultades en la puesta en marcha se pudieran convertir en efectos indeseables e intolerables para la comunidad. Eso no lo supimos leer a tiempo.
¿A qué conclusiones llegaron respecto de falencias en su relación con la comunidad?
Nosotros teníamos un equipo de trabajo con las comunidades, pero después nos dimos cuenta de que nuestra profundidad de diálogo con ellas no era la que se necesitaba y que los mensajes no estaban llegando. Los equipos que estaban allá eran súper competentes en su trabajo, pero a lo mejor a la cabeza teníamos que tener personas que pudieran relacionarse muy bien con las distintas autoridades, entes regionales y con la comunidad.
Otro aprendizaje fue que quizás, jerárquicamente, pensábamos que cuando nos estábamos relacionado con algunos organismos ambientales entendíamos que nos estábamos relacionando con el Estado, pero nos estábamos relacionando con una repartición y no necesariamente esa información fluía hacia los lados o hacia arriba. Nuestra política hoy es ser mucho más proactivos en mantener informados de nuestro quehacer, no sólo a distintas reparticiones, sino a distintos niveles de una repartición.
Desde el punto de vista práctico, aprendimos a tener un diagnóstico temprano de los problemas, tanto de la percepción de las comunidades, como de la externalidades de nuestra producción. Fue súper duro y también sanador, porque cuando a las cosas se les llama por su nombre sí se pueden convertir en una oportunidad de corregir el rumbo. Y eso es lo que se ha estado haciendo desde entonces: cambiar de actitud y de prácticas.
¿Qué hubieran deseado que el gobierno hiciera distinto?
Que la autoridad hubiera podido aportar más a que se produjera un ambiente de diálogo constructivo y es lo que creo que va a mejorar. Pienso que las nuevas autoridades, por tradición, van a tener una aproximación al tema que le va a hacer bien al país.
¿Significa que se podría reevaluar Freirina con la nueva autoridad?
No. La decisión del directorio es paralización indefinida. Con ello me refiero en general; por ejemplo, cuando está tan en boga el tema de la energía y los grandes proyectos, a lo mejor hay que trabajar para encontrar la forma de armonizar intereses.
Pero determinar una paralización indefinida y no un cierre da pie a especular que esperan retomarlo…
Tiene puntos suspensivos, porque es posible pensar que el proyecto se puede deshuesar.
¿Es un capítulo superado?
Más que superado, está aprendido, incorporado. Con este tipo de cosas no se hace como que no existieron. Fue algo doloroso, se incorporó y se aprendió, se recogió en la cultura. Pero se dio vuelta la página el año pasado, cuando se decidió la paralización. Hoy estamos en otra.
También hubo un problema de magnitud del proyecto, porque la autoridad dijo que lo autorizado eran 30 mil ejemplares y ustedes estaban planteando un complejo de 150 mil…
El directorio tomó la decisión de paralizar el proyecto por dos razones. La primera, que en Freirina, en diciembre de 2012, reinaba un estado de superación del orden público que hacía inviable el proyecto. Una iniciativa no puede operar en un ambiente de combate, en que el orden público y el estado de derecho están completamente superados. Esa era una razón, tal vez la principal. El segundo elemento es que, habiéndose revisado la RCA y habiéndose hecho las modificaciones, hubo cambios relevantes en el proyecto, pero era una decisión económica hacerlo o no hacerlo de acuerdo con las nuevas circunstancias. Ambas razones son verdaderas, pero la superación del estado de derecho lo hizo inviable.
CARTERA DE PROYECTOS
¿Es viable un acuerdo con la comunidad y con la autoridad para abrir la planta, con una capacidad entre la que determinó la RCA y la que ustedes proyectaban?
No es el punto central ponerse a discutir en qué condiciones este proyecto sería viable. Lo que se tiene que producir en general en el país es cierto nivel de acuerdo que permita el desarrollo de proyectos, que permita que las comunidades aledañas se vean beneficiadas y que este país funcione. En el caso de Freirina, no están las condiciones para que se produzca ninguna novedad. Ahora, siempre en los gobiernos de la Concertación tuvimos un buen ambiente para que, cumpliendo cada uno su rol, se pudieran desarrollar proyectos. Entonces, si no ha sido posible durante algunos años, es probable que dentro de los próximos existan más posibilidades de que se produzcan acuerdos.
¿Cree que en el próximo gobierno cambiará la situación de Freirina?
No existe ningún plan de cambiarla. La decisión de Agrosuper es que el proyecto se queda paralizado.
¿Este gobierno fue más restrictivo que los anteriores?
Durante estos años el país ha estado muy en trincheras y lo que tenemos que hacer es dejarlas, sentarnos a conversar para que se realicen los proyectos grandes y chicos, que son los que dan desarrollo y trabajo.
Con Freirina apuntaban a duplicar su producción de cerdos. ¿Cómo cumplirán ahora esa meta?
Esa meta se paralizó junto con el proyecto. Agrosuper es bastante más que cerdos y existen proyectos de magnitudes importantes para desarrollar en el futuro, no necesariamente en ese rubro. No teníamos contratos comprometidos, sino que veníamos contándoles a los clientes del proyecto y cuando el plan cambió, les explicamos. De hecho, hace un mes estuvimos en Corea, Japón y China, donde a lo mejor estaban los principales destinos de esa producción.
Agrosuper tiene otras líneas de crecimiento. Existen muchos otros proyectos, estamos en pollo, en pavo, en alimentos procesados y en salmones. En algún momento Freirina se hizo más visible, pero no significaba que no hubiera otros proyectos.
Tenemos desarrollos no sólo productivos, también comerciales. En enero terminaremos una ronda por todas las oficinas en Europa, EE.UU., México, Brasil, Europa y Asia, y tenemos oportunidades comerciales en esos países súper interesantes.
En su momento se dijo que evaluarían producir cerdos a Perú…
Eso podría leerse como la del picado. La posibilidad de instalar operaciones de cerdo o pollo en otros países siempre ha existido, pero no lo estamos analizando. En este tiempo nos hemos dedicado a consolidar lo que estamos haciendo y a incorporar una cuota mucho mayor de humildad en nuestro proceso productivo y comercial. Hemos estado concentrados en modificar nuestras prácticas para los tiempos en que podamos crecer.
¿Qué inversiones hay en marcha?
Tenemos un plan de mejoramiento tecnológico, productivo y ambiental en una serie de plantas. Hemos priorizado consolidar la caja, incorporar el aprendizaje y prepararnos para el futuro. Este año teníamos un plan de inversión reducido, de unos US$ 50 millones en una suma de planes menores en distintos lados. Para 2014 pensamos algo más o menos similar.
Tuvimos períodos de US$ 300 millones o US$ 400 millones de inversión, pero ahora optamos por reducir al mínimo las inversiones para ordenarnos. Decidimos bajar nuestro nivel de endeudamiento, dado que este negocio ha tenido algunos riesgos en el pasado, y posponer ciertos proyectos.
¿Quieren estar ordenados para salir a Bolsa?
Esto no se está haciendo para la tele. Se está haciendo porque desde que don Gonzalo Vial fundó esta empresa hemos sido conservadores, porque como esta industria tiene riesgos
-como los sanitarios-, hay que ser prudentes financieramente. El criterio es disminuir el endeudamiento a niveles menores a los que teníamos, siendo estos ya bastante conservadores. Y para ser consistentes con eso llevamos las inversiones en activos fijos al mínimo. Este plan que incluye fines del año pasado, todo este año y una buena parte del próximo.
¿En 2015 volverán a invertir fuerte?
Podríamos invertir más que esto. No quiero decir que vamos a invertir fuerte, porque no se ha conversado; pero el plan es que, habiendo ordenado la casa, estaríamos en condiciones de ser más agresivos en inversión y expansión.
¿Y qué posibilidades tienen hoy día de crecer inorgánicamente?
No hay ninguna puerta cerrada. Ni la del crecimiento orgánico ni la del inorgánico, ni en Chile ni fuera de Chile. Todas las posibilidades están abiertas, pero no está dentro de las prioridades. Aquí también sucede que a veces el tamaño de una empresa se hace molesto, entonces lo que don Gonzalo no ha querido nunca es que su actividad y su incidencia se conviertan en una molestia. Es posible que el crecimiento orgánico o inorgánico en Chile se complemente en el futuro con algo afuera, pero eso es en el orden de las ideas porque aún no hay ningún plan.