Las relaciones laborales están atravesando un momento complejo en Chile, con una generación de trabajadores bajo los 30 años -los llamados millennials – que desafía las estructuras tradicionales de retención y promoción del talento, una reforma laboral que modificará la manera de relacionarse con los sindicatos y un escenario económico local desacelerado.

En ese escenario, «El Mercurio» y la consultora internacional Mercer invitaron a conversar sobre los retos inmediatos del área de Recursos Humanos a los gerentes generales de 10 empresas que son referentes en sus respectivas industrias: Joaquín Cruz (Abastible), Eduardo Ebensperger (Banco de Chile), Marcelo Tokman (Enap), José Luis Murillo (Esval), Cristián Moraga (Mutual de Seguridad), Edmundo Puentes (Oxiquim), Enrique Gundermann (Sodimac), Roberto Muñoz (Telefónica), Alejandro Herrera (Transbank) y Víctor Ide (Tur Bus).

Todas estas firmas tienen en común el fuerte énfasis que le han dado al capital humano en los últimos años. Tanto así, que en la mayoría de ellas la Gerencia de Personas pasó a ser un socio estratégico del negocio. Según Diego Guaita, gerente general de Mercer Chile, la mano de obra se ha transformado en un elemento clave a la hora de valorizar las compañías: «Si hace dos décadas el 80% del valor de una organización se sustentaba en la maquinaria, hoy esa cifra se basa mayoritariamente en su gente».

A la par de este mayor protagonismo, los trabajadores se han empoderado más en la relación con sus empleadores. «Antes el poder se concentraba en las compañías y hoy está en el individuo, que tiene más capacidad para elegir dónde, cuánto y cuándo ocuparse», destaca Martín Ibáñez, socio senior de la firma consultora.

-Complejo panorama económico: existe alta preocupación entre los trabajadores
En general, hay consenso en que la actual desaceleración económica ha influido fuerte en el clima interno en las empresas. «El banco tiene cinco sindicatos y en la mesa preguntan abiertamente qué va a pasar, si se va a tomar alguna medida», dice Eduardo Ebensperger, de Banco de Chile.

En Tur Bus, Víctor Ide señala que el ánimo se ha visto afectado entre sus empleados del norte del país. «Nuestros conductores tienen sueldos fijos y variables, por lo que el hecho de mover menos pasajeros les afecta el bolsillo. En el norte, el tema de la minería ha afectado mucho el rendimiento y el traslado (de pasajeros) ha caído en torno al 15%, mientras que en el centro y sur no se ha notado».

En general, está siempre latente la posibilidad de que ocurran desvinculaciones, y en ese contexto, Ide recomienda incluir en el proceso a los afectados. En Tur Bus, por ejemplo, tuvieron que hacer una reducción de 1.200 personas hace dos años. «Se hizo de forma muy estrecha con los sindicatos, pero también con los ejecutivos, porque si se trata de reducir la operación, hay que simplificar aguas arriba también», señala. De hecho, relata que hubo varios altos cargos que contribuyeron poniendo sus puestos a disposición por voluntad propia.

Según su experiencia, lo mejor es que estos procesos no tarden más de cuatro días y, una vez terminado ese plazo, aclarar que la tormenta amainó, para evitar un desgaste mayor entre las filas.

Edmundo Puentes, de Oxiquim, agrega que es importante focalizarse también en los trabajadores que quedan en la firma: «Hay que fortalecer las confianzas. Si hubo transparencia, a la gente se le trató bien, y se fue incluso con más de lo que exige la ley, son insumos que sirven para recomponer el ambiente». En su caso, vivió los efectos de la decisión forzosa de cerrar su tradicional fábrica en Viña del Mar, además del traslado de la casa matriz a Santiago.

Esta incertidumbre en el ambiente también ha afectado las negociaciones colectivas. En Abastible, por ejemplo, Joaquín Cruz reconoce que un estado de ánimo que va a la baja genera un punto de presión en la conversación con los trabajadores. «Las negociaciones sindicales son muy distintas hoy de lo que eran hace cinco años. La compañía es la misma, la gente y los beneficios también, pero las expectativas cambiaron», reconoce. En total, en la empresa hay 1.500 ocupados.

Roberto Muñoz, de Telefónica, cuenta que en el actual contexto ha sido más fácil llegar a un acuerdo con sus colaboradores. «Los dirigentes sindicales entendieron que el contexto ahora es más complicado. Hace cuatro años vivíamos del exitismo, pero ahora hay razones potentes para ver que entiendan que es otro el escenario», destaca.

Algo similar ha pasado en Tur Bus, donde las negociaciones colectivas de los últimos meses se han resuelto de forma expedita y con contratos colectivos por plazos más extendidos que lo habitual.

La actual desaceleración de la economía ha afectado el ánimo de los empleados, quienes están atentos a las medidas que pueden tomar las empresas.

Las compañías no descartan hacer desvinculaciones, y en esos casos se recomienda incluir en todo el proceso a los afectados, además de que el período de bajas no dure más de cuatro días y que se aclare todo cuando acabe.

La incertidumbre en el ambiente ha afectado a las negociaciones colectivas.

-Millennials : Tendrán siete empleos, en promedio
En promedio, los trabajadores que hoy tienen entre 50 y 60 años han pasado por entre dos y tres empleos durante su vida laboral. Según estima Mercer, los llamados millennials a esas alturas de su carrera tendrán una media de seis a siete. Un cambio cultural que no deja indiferentes a las empresas.

«Hace algunos años, todo el mundo quería estar acá, porque era una compañía tradicional. Hoy tenemos muchos desafíos de cómo ir reteniendo en las distintas áreas», reconoce Eduardo Ebensperger, del Banco de Chile, que suma 15 mil personas entre el banco y sus filiales.

Para Edmundo Puentes, de Oxiquim, la diferencia de los nuevos trabajadores con las generaciones anteriores es que tienen menos miedo a quedar desempleados: «Son personas más preocupadas de su propio bienestar, en un país que ofrece muchas más oportunidades que hace 20 años, de modo que no tienen este temor a no estar ocupados, y con fundamento». En su caso, tiene una plantilla de 500 personas y otros 500 contratistas permanentes.

Roberto Muñoz, gerente general de Telefónica, introduce un matiz. Su tesis es que los millennials no son radicalmente diferentes al resto de los trabajadores; su única particularidad es que, por distintos motivos, están aplazando el momento de formar familia. «Todo ser humano cambia al momento de tener una carga económica. Lo que pasa es que ahora la gente se casa y tiene hijos más tarde, pero alguien de 26 años con hijos tiene una forma de plantearse el empleo distinta de quien no los tiene», argumenta. Su empresa dispone de cinco mil empleados directos, de los cuales 650 profesionales son menores de 30 años.

Para captar el interés de la plantilla más joven, varias compañías están optando por beneficios personalizados, mediante un sistema de puntos, destaca Diego Guaita, de Mercer. Así, más allá de los beneficios obligatorios legales, se negocia con ellos cuántos puntos podrá usar en el año una persona y cada beneficio tiene un determinado puntaje. «Por ejemplo, pueden elegir un buen plan de seguro complementario u otro de menor cobertura, pero con más días administrativos», ilustra.

En Telefónica incorporaron este sistema hace cinco años, y Muñoz destaca que hubo que incluir en toda la instalación a los sindicatos. «Inicialmente, cuando lo planteamos, consideraron que era una práctica antisindical, pues creían que el sistema buscaba competir con la negociación de ellos. Por eso, es fundamental incorporarlos si se va a optar por esta línea», dice.

Donde más fallan estos beneficios personalizados es en la comunicación de sus ventajas, advierte Guaita: «En esta era, donde abunda la información, las organizaciones no son buenas dando a conocer sus programas. Muchas veces los empleados no saben lo que las empresas les ofrecen, solo se hacen una idea cuando ingresan, pero no durante su vida en la firma».

En todo caso, más allá de estos planes, Puentes destaca que la clave para retener es actuar de forma coherente: «Más allá de las medidas específicas que se puedan tomar, hay que quedarse con la consistencia entre los valores que se proclaman y lo que se hace en la práctica; cómo se resuelven las promociones, las desvinculaciones, los conflictos entre la vida laboral y familiar. Ese es el manejo relevante».

La mayor rotación afecta a todas las empresas, incluso las de mayor tradición.

Los menores de 20 años no tienen tanto temor a quedar desempleados, pues no tienen mayores responsabilidades económicas.

Algunas firmas ofrecen beneficios flexibles para retener a sus trabajadores, aunque muchas cometen el error de no comunicar bien sus beneficios.

-Retención de talentos: La importancia del proyecto y las jefaturas
Para retener a los mejores trabajadores, lo primero es poder detectar a las personas que hay que potenciar. Así lo cree Roberto Muñoz, de Telefónica: «Como compañía se tiene que ser capaz de identificar a quiénes hay que desarrollar y dar remuneraciones sobre el mercado. Se necesitan profesionales que tengan capacidad de relacionamiento con otras personas, que sean capaces de gestionar los cambios».

En el caso del Banco de Chile, para conservar a sus talentos, se implementó un programa de retención económico más tradicional, que no tuvo buenos resultados. En su mejor año, se mantuvo en la organización solo el 50% de los talentos seleccionados. En la actualidad, optaron por dar énfasis a aspectos que tienen que ver más con el ambiente de trabajo y las proyecciones que ofrecen e identificar a quienes muestran más compromiso. «No vamos a sacrificar una cantidad de recursos en un ejecutivo, aunque sea un genio, si no hay encantamiento en el proyecto que tiene el banco», explica Eduardo Ebensperger.

José Luis Murillo, de Esval, coincide en la importancia que tiene el sentido que se le da al trabajo. «No hay que centrarse en los beneficios para que la persona no se vaya, sino que en el modelo, en poder compartir una pasión para que se quede y siga adelante», subraya. En su propio caso, este ejecutivo español reconoce que, cuando llegó a hacerse cargo de la empresa, se encontró con una escena que no le agradó. «La oficina era gris, con unos biombos oscuros, reflejo de cómo se trabajaba. Se operaba en silos, cada persona interesada en su tema, sin importarle el de al lado. Es muy difícil crecer como organización así», dice, y explica que ha intentado cambiar esa cultura con acciones tan simples como sacar esos biombos.

Es que el entorno físico de trabajo es un factor que pesa. Cristián Moraga, de la Mutual de Seguridad, asegura que la seguridad del ambiente de trabajo es relevante: «El impacto para el negocio es tremendo, sobre todo en caso de muertes. Se daña la confianza y el clima de los equipos. La seguridad puede poner en riesgo el negocio». En su firma, hay una plantilla de 4.500 personas.

Para cerciorarse de que exista un proyecto en común, en Transbank dan mucho énfasis a la selección de su personal, que hoy suma 650 personas, más dos mil funcionarios externos. «Queremos asegurarnos de que quien entre calce con nuestro espíritu y así no existan frustraciones», señala Alejandro Herrera. Una variable clave para la compañía son las jefaturas. «No se saca nada con tener gente talentosa, si vas a tener alguien arriba que no les cuenta de nuestro sueño, si no les comparte información y si no hay transparencia. A los tres meses vas a estar totalmente frustrado», agrega.

En esa misma línea, en Enap han reforzado el concepto liderazgo visible, ya que una de las críticas internas que recibían era la centralidad de las decisiones en Santiago. «Tenemos un cronograma obligatorio para todos los ejecutivos, que deben ir a las operaciones y armar reuniones ampliadas, para contar en qué está cada uno. Esto ayuda mucho para entender bien cómo lo que hace uno es un componente vital dentro de la compañía», detalla Marcelo Tokman, cuya firma cuenta con 3.300 trabajadores y otros 6.700 contratistas.

Además de retener a sus empleados, otro desafío para las organizaciones es identificar el talento.

Los esfuerzos de las compañías se están concentrando no solo en la gente más capaz, sino que en aquellos que también demuestran interés por el proyecto.

La selección de un personal que calce con el espíritu de la empresa, y un fuerte énfasis en liderazgos que logren transmitir la importancia de cada trabajo, son las claves para lograr una plantilla comprometida.

-Reforma laboral: sus efectos desatan visiones encontradas
No existe un diagnóstico común sobre los efectos que va a tener la polémica reforma laboral, recientemente promulgada, en las relaciones dentro de las compañías. Desde la banca, Eduardo Ebensperger (Banco de Chile) mira con preocupación el rol que va a tomar la Dirección del Trabajo (DT): «No se puede cambiar un cajero que está en plaza Italia para llevarlo a Providencia sin negociar con el sindicato y con la DT. Por muy buenas relaciones que haya en la empresa, (con la reforma) se impone una modalidad más enredada. En algunas industrias puede ser aún más dramático, y no se le ha tomado el peso».

A su juicio, el efecto de la reforma será negativo, dado que no hay una preocupación por generar empleabilidad: «Me hubiese gustado un poco más de coherencia por el trabajo, porque creemos que lo está afectando fuertemente».

Por otra parte, Enrique Gundermann -de Sodimac- se muestra más optimista: «No nos va a cambiar mucho el nivel de complejidad en la relación con los sindicatos. Le dedicamos muchísimo tiempo y tenemos equipos en permanente contacto. Lo que viene para adelante es lograr un entendimiento con los dirigentes sobre qué es lo que pasa con la organización». Su empresa, con 17 mil personas en el país, cuenta con un 70% de sindicalización; de hecho, tienen el sindicato más grande del mundo privado a nivel nacional.

A juicio de Diego Guaita (Mercer), el gran desafío de las empresas es capacitar a sus dirigentes, en temas de compensaciones y beneficios: «Eso hace que entiendan la realidad de las compañías y permite mejorar todos los indicadores, como el clima y el nivel de ausentismo».

Gundermann agrega que esta preparación es clave para que los trabajadores entiendan los alcances de sus peticiones.

En Enap, por ejemplo, tienen un programa con una universidad destinado a la formación de los dirigentes sindicales. «Parte de la responsabilidad de la empresa es fortalecer y tener buenos dirigentes, para asegurar un avance en los distintos puntos», destaca Marcelo Tokman. En Enap, el nivel de sindicalización llega al 95%.

Para Víctor Ide, de Tur Bus, otra clave es mantener un diálogo permanente con los sindicatos. En su caso, tienen 38, y el 70% de sus ocho mil empleados está en alguno de ellos. «No esperamos las negociaciones colectivas, sino que estamos todas las semanas sentados en la mesa», dice.

La relación con los trabajadores es muy cercana, e incluso tienen un programa donde una vez al año se reúnen con cada conductor para conocer sus necesidades. «Establecimos estos canales para obtener información sobre cada operario. Un par de años atrás tuvimos problemas muy fuertes, incluso una huelga, porque no existía esta bajada», recalca el ejecutivo.

No hay consenso sobre los efectos de la reforma laboral. Por un lado, se cree que la nueva legislación complejizará las relacionales y que ella no impulsa la creación de empleo. Otra mirada es que no cambie la actual forma de comunicarse con los sindicatos.

El gran desafío actual es la capacitación de los dirigentes.

Una de las claves para mantener buenas relaciones es tener un diálogo fluido con los sindicatos, y no esperar únicamente las negociaciones colectivas.

 

Fuente: El Mercurio